Komplexität

26.8.2007 von henning.kantner.

“Das Ziel der Wissenschaft ist es immer gewesen, die Komplexität der Welt auf simple Regeln zu reduzieren.” - Benoît Mandelbrot

Der Begriff “Komplexität” hat die Managementwissenschaft in den letzten Jahren stark beschäftigt. Zu Recht: steigt doch mit komplexeren Problemen der Aufwand, der zu ihrer Lösung nötig ist, immens an. Komplexität kostet also Geld. Was Geld kostet, interessiert die Managementwissenschaft immer. Was also ist Komplexität und wie können wir mit ihr umgehen?

In der Wikipedia ist Komplexität definiert als: Die Eigenschaft eines Systems oder Modells, die die Beschreibungen seines Gesamtverhaltens in einer beliebigen Sprache erschwert, selbst wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt.

Ganz simpel gesagt: Auch wenn man die Regeln kennt, ist das Spiel immer noch schwierig. Wie beim Schach: die Regeln sind begrenzt und innerhalb weniger Stunden lernbar – das Spiel ist schwierig, weil das System „Schach“ komplex ist.

In der Praxis sind Systeme meist noch schwieriger: Die Regeln sind nicht komplett bekannt. Die Regeln ändern sich. Die Spielfiguren sind nicht umfassend bekannt. Ihre Bewegungsmöglichkeiten sind nicht umfassend bekannt. Die Auswirkungen ihrer Bewegungen treffen zeitverzögert ein. Das Spielfeld ist nicht umfassend bekannt. Die Aktionen der Spielfiguren sind untereinander vernetzt und beeinflussen einander. Messungen über Spielregeln, Spielfiguren und Spielfeld verändern diese Faktoren.

Hier ist die gute Nachricht: Wenn Sie ein Unternehmen führen: Sie führen das Unternehmen nicht. Sie sind ein Teil eines Netzes von Einflussfaktoren, Sie können Impulse in das System „Unternehmen“ geben. Das System wird auf Ihre Impulse reagieren – und Sie werden nie erfahren welche und in welchem Ausmaße die Reaktionen des Systems durch Ihre Impulse oder durch andere Faktoren hervorgerufen wurden. Die werden Nebenwirkungen erzielen: Es gibt keine Wirkungen ohne mögliche Nebenwirkungen. Diese mögen positiv oder auch negativ sein. Ohne Nebenwirkungen geht es nur in der Homöopathie. Nur ohne Wirkung ist es möglich, keine Nebenwirkungen zu haben.

Komplexität ist aber an sich nichts Schlechtes, im Gegenteil: Komplexe Aufgaben können nur von komplexen Systemen gelöst werden. Eine Amöbe ist zu einfach, um Mondraketen zu bauen. Das Gehirn einer Schildkröte ist nicht komplex genug, Langnese Eiscreme oder Kantaten von Bach hervorzubringen.

Wir brauchen komplexe Systeme, um komplexe Aufgaben zu lösen. Je komplexer die Aufgabe ist, der sich eine Organisation stellt, desto komplexer muss die Organisation sein.

Komplexität ist aber auch kein Wert an sich: Mehr Komplexität kann auch schlicht und einfach überflüssig und damit schädlich sein. Das Kunststück ist es, die Organisation so komplex wie nötig zu machen – und kein Stück mehr.

Komplexität begrenzt unsere Fähigkeit, Vorhersagen über die Zukunft zu machen. In komplexen Systemen können kleine Impulse große Auswirkungen haben, große Impulse kleine Auswirkungen. Natürlich ist der Regelfall der, dass kleine Impulse kleine Auswirkungen haben und umgekehrt. In komplexen Systemen ist das keineswegs sicher. Den „Tropfen, der das Fass zum überlaufen bringt“ gibt es in komplexen Systemen oft. Daher ist es so schwer, die Klimakatastrophe, das Wetter, den Stau auf der Autobahn oder die Reaktion meines Chefs auf eine Bitte um Gehaltserhöhung vorherzusagen. Daher ist es auch so schwer, diese Dinge zu beeinflussen. Weil diese Dinge hinter dem Komplexitätshorizont liegen.

Welche Eigenschaften komplexer Systeme schränken ihre Vorhersagbarkeit ein?

Totzeiten: Manche Impulse auf ein System (eine Managemententscheidung, ein Schlag auf den Hinterkopf, eine Zinssatzänderung) haben Auswirkungen, welche erst mehr oder minder spät verzögert auftreten. Dies ist in modernen, insbesondere in börsennotierten Unternehmen ein Problem: Der Zwang zu kurzfristigen Ergebnissen (Quartalsberichte, Jahresabschlüsse, Hauptversammlungen und vor allem Zielvereinbarungen und Incentives) trägt diesem Umstand keine Rechung. Das ist problematisch – und für Unternehmen wie Porsche ein Grund, keine Quartalsberichte zu erstellen.

Selbstreferentialität: Systeme beziehen sich auf sich selbst. Impulse verstärken sich selbst („Autokatalyse“) oder schwächen sich selbst ab. Outputs des Systems sind wieder Inputs des Systems (Feedbackschleife) Ein soziales Netz mit vielen Mitgliedern ist u. A. interessant, WEIL es viele Mitglieder hat. Das exponentielle Wachstum von Ebay war unter anderem darauf zurückzuführen, dass der Nutzen je Kunde stieg, je mehr Mitglieder das Ebay-Netzwerk schon hatte. Die Kundenzahl von Ebay ist selbstreferenziell. Weil es warm ist, schmilzt der Permafrostboden in Sibirien, dabei werden Treibhausgase frei, deshalb wird es wärmer, deshalb schmilzt mehr Permafr…

Viele Vernetzungen: Je vernetzter das System ist, je mehr Verbindungen es gibt, desto geringer wird die Vorhersagbarkeit. Das beinhaltet, ist aber nicht beschränkt auf, die Selbstreferentialität. Da „Tipping Points“ (der berühmte Tropfen im Fass) häufiger auftreten und Totzeiten mehr Wirkungspfade haben, wird das System undurchsichtiger, der Komplexitätshorizont rückt näher.

Hinzu kommen die Clausewitz’schen „Friktionen“ der Realität, welche in der Praxis das Leben noch schwerer machen – nicht Quellen von Komplexität, sondern der Realität: unvollständige, teilweise falsche, verzögerte Informationen über Systemzustände (Spielstand), Systemvernetzung und das System selbst (Spielregeln, Spielfiguren und deren Zugmöglichkeiten).

In komplexen Systemen sind Entscheidungen prinzipiell risikobehaftet. Es gibt vorab keine Klarheit über die Effekte, die erzielt werden, es kann auch diese Klarheit nicht geben. Es gibt auch in Nachhinein oft keine Klarheit über die Effekte die erzielt wurden, weil nicht klar ist, ob und in welchem Maße andere Faktoren die Auswirkungen positiv oder negativ beeinflusst haben.

Sie steuern Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung, Ihr Projekt nicht. Sie können Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung, Ihr Projekt auch gar nicht steuern! Deshalb scheitern wir manchmal trotzdem wir gekämpft haben, deshalb haben wir manchmal Erfolg ohne, dass wir etwas dafür konnten.

Das ist ganz normal. Viel Spass und viel Erfolg!

Malik: Komplexität

Geschrieben in Was man als Manager wissen sollte. Oder könnte. | Keine Kommentare »